Wahrhaftiger Wandel

«Man weiß gar nicht mehr, was man noch glauben soll.» Sicher haben Sie diesen Satz in den letzten Wochen und Monaten öfter gehört. Beim Einkaufen, zu Hause oder im Unternehmen. Ein Satz, an den man sich in diesen turbulenten Zeiten schnell gewöhnt hat. Mich stimmt er immer etwas besorgt. Er drückt eine Unsicherheit aus, die ich teile. Es ist zunehmend schwierig, sich im Informationsgewirr der Medien zu orientieren. Der Anteil gemeinsam geteilter Wirklichkeitskonstruktion in der Gesellschaft hat deutlich abgenommen. Mehr noch: Fakeness ist inzwischen selbst zum elementaren Bestandteil sozialer Konstruktion geworden – fake is the new real.

Das gilt auch für Organisationen. Die Deutungshoheit darüber, was wahr und was falsch, was Gerücht und was wahre Information ist, hat sich verändert. Die Chartsätze werden immer eindrucksvoller, das Storytelling immer wirksamer. Es war noch nie so einfach, Wandel in Organisationen überzeugend darzustellen. Ob die Darstellung allerdings dann der Wirklichkeit entspricht, steht auf einem anderen Blatt geschrieben. Denn viele Veränderungsprojekte sind im Rückblick mehr Schein als Sein. Wenn das von vornherein so beabsichtigt war, dann war der Wandel gefälscht, fake.

In diesem Heft geht es um die Frage, wie Fake Change eigentlich funktioniert. Warum gibt es überhaupt Projekte mit «geplanter Folgenlosigkeit» (K. Doppler)? Wie ist in der Praxis mit groß angekündigten Projekten umzugehen, die sich irgendwann als heiße Luft, Schauveranstaltung oder mikropolitischer Schachzug erweisen? Wie erkenne ich, was hinter der bunt bemalten Legitimationsfassade des Projekts steht?

Ein wunderbares Lehrstück für Fake Change liefert Stefan Kühl in seinem Beitrag für dieses Heft. Er seziert den Fall einer Transformation, bei der die Legitimationsfassade nach außen mehr galt als die tatsächliche Veränderung. Und er fragt, ob nicht alle Fallstudien in Publikationen wie der Organisations-Entwicklung notwendigerweise Fake sein müssen. Das ist eine steile These für uns, über die es sich nachzudenken lohnt.

Exzellentes Praxiswissen zum Thema liefern sechs erfahrene Change-Profis: Roswita Königswieser, Julia Zwank, Clemens Frowein, Judith Muster, Bibi Hahn und Manfred Höfler teilen mit uns ihre Erfahrungen zum Fake Change. Und Martin Seiler, Personalvorstand der Deutschen Bahn, erklärt uns im Interview, dass für ihn Haltung das wichtigste Mittel für wahrhaftigen Wandel ist. Besonders freut es mich, dass der langjährige Vorsitzende des DGB, Michael Sommer, mit uns gesprochen hat, darüber, wie er mit Fakeness in seiner Karriere umgegangen ist. Ein persönliches, bewegendes Gespräch.

Mit ihrem Text zum Manipulationsverhalten in Unternehmen zeigt Brigitte Winkler die vielfältigen Erscheinungsformen der Fakeness auf Personebene. Ihr Beitrag hilft, Manipulatoren rechtzeitig zu erkennen und ihnen angemessen zu begegnen. Mit diesem und den vielen weiteren Beiträgen dieser Ausgabe der OrganisationsEntwicklung wollen wir Sie ermuntern, hinter die Fassade der Organisation zu schauen. Ganz wunderbar eignet sich dazu übrigens das Werkzeug Shadowing, das Oliver Haas mit Fallbeispiel in diesem Heft vorstellt.