changement Ausgabe 09/2022: Führen in unsicheren Zeiten

Gemeinsam durch den Schlamassel

Man muss sich das noch einmal vorstellen: März 2020. Von einem Tag auf den anderen müssen die Mitarbeitenden ins Homeoffice wechseln. Und wer beispielsweise in einem Kino oder Fitnessstudio tätig ist, darf gar nicht mehr arbeiten. Viele Betriebe melden Kurzarbeit an.

Das sollte nicht der einzige Lockdown bleiben. Wie wir wissen, wurde im November der nächste bekannt gegeben. Dieser ging bis Mai 2021. Und spätestens in dieser Zeit war die Verunsicherung bei den meisten Beschäftigten – und noch viel mehr bei den Soloselbstständigen – groß: Was wird aus mir und meiner beruflichen Zukunft? Haben wir als Familie auch zukünftig genug Geld? Bis dahin angenommene Selbstverständlichkeiten brachen sehr schnell weg.

Und heute haben wir zusätzlich einen Krieg in Europa und eine Energiekrise. Weite Teile der Industrie, die ihren wirtschaftlichen Erfolg auch aufgrund billiger Energie aufbauen konnten, sind nun unter enormem Druck. Wie groß erneut die Angst und die Verzweiflung in manchen Unternehmen ist, lässt sich exemplarisch an einem „Brandbrief“ erkennen, den der Unternehmerkreis „Zukunft in Not“ im November an die Bundesregierung gerichtet hat. Darin fordern die Unterzeichner, dass sämtliche Sanktionen gegen Russland aufgehoben und die Ostsee-Gaspipeline Nordstream 2 wieder geöffnet werden sollen. Wenn dies nicht geschehe, dann müssten viele Unternehmen ihren Betrieb einstellen, unzählige würden „innerhalb kürzester Zeit dauerhaft ruiniert“ werden.

Klar, es gab immer wieder schwierige Zeiten für die Wirtschaft. Aber die Zyklen der Veränderungen im Umfeld der Unternehmen, die einen massiven Einfluss auf das Geschäft haben, scheinen doch sehr kurz geworden zu sein.

In diesen unsicheren Zeiten heißt es dann schnell mal, dass eine „starke Führung“ nötig sei. Aber was soll das genau sein, eine „starke Führung“? Woran ich jedenfalls nicht glaube, ist der Patriarch an der Spitze der Organisation, der seinen Schäfchen erzählt, es werde schon alles gut – auch wenn er das gar nicht genau weiß. Es ist auch als Führungskraft okay, zu sagen: „Ich weiß nicht, wie das Geschäft sich in zwölf Monaten entwickelt.“

Nicht nur in schwierigen Phasen haben erwachsene Menschen ein Recht auf den offenen Dialog und ehrliche Aussagen. Im besten Falle eint die Organisation ein gewisses Wertekorsett, das Halt gibt. Und ich würde als Aufgabe der Führung durchaus sehen, Orientierung zu geben im Sinne eines aufgezeigten Weges durch den Schlamassel – ohne garantierten Erfolg. Dieser Weg kann diskutiert werden, wenn die Zeit bleibt. Aber wenn die Entscheidung gefallen ist, geht man diesen Weg erst einmal gemeinsam. Wer auch immer dabei vorangeht im Unternehmen.

Jan C. Weilbacher, Chefredakteur