Die meisten Unternehmen leiden unter ähnlichen Problemen – zu langsam, zu starke Silos, zu wenig Innovationen, nicht digital genug. Der Transformationsdruck ist groß. Auch die Unsicherheit ist es: Technologische, wirtschaftliche und politische Rahmenbedingungen bieten keine wirkliche Verlässlichkeit. „Fahren auf Sicht“ ist alles, was möglich ist. Diese Unsicherheit ist allerorten spürbar – in den Organisationen, bei Mitarbeitenden, bei Führungskräften. Ja, auch bei Führungskräften. Plötzlich ist es schwer, der „Fels in der Brandung“ zu sein, auf alles eine Antwort zu haben und eine klare Richtung vorzugeben. Viele sind selbst unsicher aufgrund der Geschwindigkeit und der Intensität der Veränderungen, die immer häufiger kurzfristig notwendig werden. Gerade für das Mittelmanagement ist es schwer geworden. Nicht selten sitzen sie im selben Boot wie die Mitarbeitenden: Oben wird eine Reorganisation oder eine Restrukturierung initiiert, doch der Wissensvorsprung der Abteilungsleiterinnen und Teamleiter ist gering. Diese Unsicherheit der Führungskräfte ist für mich ein Kennzeichen von New Leadership. Der größte Fehler wäre es jedoch, in diesen unruhigen Zeiten abzutauchen – nach dem Motto: „Lasst mich in Ruhe, ich weiß auch nichts.“ Das Gegenteil wäre richtig.

New Leadership heißt für mich:

• Unsicherheiten auszuhalten, ohne handlungsunfähig zu sein,
• präsent und ansprechbar sein, zuhören, den Raum halten,
• verlässlich sein und Vertrauen stärken und
• Orientierung geben ohne fertige Landkarte.

Es ist in Ordnung, zu sagen: „Ich weiß es auch nicht.“ Und trotzdem kann eine Führungskraft das Gefühl vermitteln, dass sie da ist und die Unsicherheiten und Ängste der Mitarbeitenden ernst nimmt. Die Führungskraft verschwindet nicht, wenn es turbulent wird, und sie ist immer noch in der Lage, Entscheidungen zu treffen, wenn das Team es nicht kann.

Den Begriff der Verlässlichkeit finde ich in diesem Zusammenhang besonders wichtig. Ich kann mich darauf verlassen, dass meine Führungskraft tut, was sie sagt. Und sie gibt Orientierung, indem sie klar benennt, was bekannt ist und was nicht. Sie erklärt, warum bestimmte Entscheidungen getroffen wurden (auch wenn nicht alle Informationen bekannt waren).

Letztlich will ich eine Führungskraft, der ich vertrauen kann und die offen ist für meine Fragen und Dialog. Dafür muss sie aber präsent sein. Ich glaube, wenn ich nur einen Begriff wählen müsste, der für mich New Leadership im Rahmen einer Transformation ausmacht, wäre das „Präsenz“ – und zwar nicht nur in Meetings, sondern ebenso emotional undmenschlich.

Jan C. Weilbacher